Entrevista

Norberto Lovaglio
Por Natalia Hopkins

Desde diciembre de 1999, Norberto Lovaglio es Presidente DHL Argentina S.A. y, a partir de 2002, fue nombrado Vicepresidente de DHL Express para el Cono Sur, región conformada por siete países: Argentina, Bolivia, Chile, Ecuador, Paraguay, Perú y Uruguay.
En cinco años ha logrado cambiar radicalmente la cultura organizacional de la compañía fomentando el espíritu solidario de su gente.
Como líder de DHL, considera que es parte de su función impulsar acciones de RSE. Por ello, participa activamente en diferentes foros y entidades dedicadas a fomentar el compromiso social de los ciudadanos y la comunidad empresarial, como el Comité de Educación y Relaciones con la Comunidad de la American Chamber of Commerce (AMCHAM) y el Foro Ecuménico Social.

¿Considerás que la comunicación es una herramienta estratégica para los dirigentes de las empresas?

Con el correr del tiempo comprendí que es más importante la estrategia de comunicación que la acción en sí misma. Antes tenía la sensación que generaba una idea, la desarrollaba muy bien pero que faltaba algo. No la veía reflejada en la organización como la había pensado.

Sentía que era como organizar un asado espectacular y no le había avisado a los comensales que tenían que venir, ni el motivo de la reunión. Poco a poco entendí que era tanto o más importante la estrategia de comunicación que debe tener toda gran decisión, que la gran decisión en sí.

¿Han implementado alguna estrategia de comunicación en DHL que haya directamente cambiado el funcionamiento de la empresa?

Cuando llegué a DHL, lo primero que pensé fue que había que realizar una revolución cultural en la organización, porque los códigos de comportamiento eran anticuados. La estructura era “por silos” como se conoce ahora a las organizaciones donde la comunicación es radial, se daba en cascada del líder a cada uno de los directivos y éstos a sus empleados. Es decir, no había comunicación transversal y el intercambio de opiniones era infértil y obsecuente.

Hicimos un cambio muy grande en materia de comunicación. Pasamos de esta idea de decir o comunicar lo que el otro quería a escuchar, a opinar más libremente, a pelearse un poco en función de defender lo que cada uno piensa.

Ahora existe una cultura mucho más abierta que de algún modo se ha tornado un tanto más riesgosa, ya que hay que controlar que la gente no se desborde.

¿Cómo repercutieron estos cambios internos en los públicos externos?

Lo que pasaba en DHL, comenzó a saberse en todos lados, fundamentalmente en el círculo de contactos inmediatos: clientes, familiares y autoridades. Todos estos actores comenzaron a percibir el cambio.

Este cambio cultural fue acompañado de programas para que las familias se acercaran a la empresa, primero con los hijos y luego con los padres. A este fin se utilizaron videos y juegos, además de las reuniones de integración que realizamos periódicamente.

Este año también lanzamos una escuela interna, la “Escuela DHL”, donde se dictan desde cursos de comercio exterior hasta cómo preparar un currículum. Muchos de los profesores son empleados que voluntariamente se ofrecieron como docentes.

En un principio, la escuela comenzó como un servicio para los empleados que querían capacitarse. Ahora también incluimos a sus familiares. Además, estamos entablando acuerdos con escuelas de la zona para que los alumnos de la comunidad cercana puedan asistir a tomar cursos.

Pero creo que el mayor logro fue motivar a un grupo de voluntarios de DHL a organizarse y desarrollar acciones comunitarias con el apoyo de la empresa. El equipo que se armó fue realmente muy fuerte y comprometido, totalmente heterogéneo y con integrantes de diferentes niveles de la organización. En el proceso de conformación del equipo detectaron necesidades de comunicación para mejorar la gestión y desarrollaron varias herramientas entre las cuales por ejemplo está la revista interna “Adelante”. En 2003, lograron sumar más de 50 voluntarios y organizaron una colecta y transporte de donaciones para los afectados por las inundaciones de Santa Fe. Actualmente, los equipos EOS, como se autodenominan los voluntarios en toda la región, están involucrados como coordinadores en varios proyectos de RSE que desarrollamos en DHL.

¿En qué medida el desarrollo de este grupo de voluntarios de DHL dependió del impulso de la dirección de la compañía?

Soy un convencido que el tema de RSE empieza por el líder de la compañía. Pero, por más que la compañía te dé todo el marco propicio y el ambiente y -como en el caso nuestro- hasta lo hayan incluido como uno de los valores corporativos, el directivo de la compañía puede tranquilamente hacerse el zonzo y dejarlo pasar.

Yo tengo una teoría, la llamo “Índice Golf”. La compañía X (como sucede en muchas compañías) te permite como estrategia de negocios que vayas a jugar al golf una vez por semana, como también te permite que te dediques a hacer cosas de RSE en el tiempo de la empresa. Me gustaría realizar una cuenta sencilla: la cantidad de horas que los directivos le dan a la RSE dividido la cantidad de horas que le dedican a jugar al golf. Yo estoy seguro que va a dar negativo.

Acá lo que ocurrió es que yo empecé a empujar muy fuerte desde un principio por el tema RSE y otras siete u ocho personas de la compañía se sumaron y multiplicaron los esfuerzos y la energía. Hoy por hoy es autoportante, yo me entero de los resultados. El grupo EOS, los voluntarios, son el resultado de eso también. Hay que abrir la puerta a la RSE, pero una vez que se abrió tienen vuelo propio.

Yo he escuchado que las empresas se comprometen con la RSE o por interés, o por virtuosismo. En el primer caso, ponés plata y las cosas se saben. A DHL no le interesa eso, nos involucramos porque lo sentimos, pero cuando las acciones son consistentes y el compromiso es continuo la sociedad se entera. Yo tengo un conflicto justamente en este tema, ¿hasta dónde comunicar las acciones de RSE que realizamos?

En estos cinco años ¿podés decir que han logrado un plan consistente de RSE que te permita planificar objetivos y medir resultados?

Durante los primeros años, desarrollamos acciones puntuales respondiendo a las necesidades de la comunidad con mucha energía pero sin un sentido integrador.

Ahora estamos entrando en una etapa de depuración y planificación en materia de RSE, particularmente en Argentina. En este sentido, DHL está replicando en otros países algunos planes que fueron muy buenos aquí. Principalmente, nos hemos focalizado en proyectos vinculados con educación y alimentación, teniendo en cuenta que “dos años de malnutrición y falta de cuidados en la salud en un chico significan que una generación futura no tendrá oportunidades de desarrollarse”.

Actualmente, llevamos adelante un programa común en los siete países de la región y un programa local. El programa común lo elegimos evaluando la mejor práctica y replicándola en el resto de los países, acortando de esa manera los procesos. El proyecto seleccionado fue la “Escuela DHL” y estamos progresando en su implementación en varios de los países de la región.

Otro proyecto en marcha es el que realizamos junto al Banco de Alimentos. Si bien, por la naturaleza de nuestro negocio, no podemos producir alimentos, sí podemos gestionar la logística y transportarlos, y eso es lo que estamos haciendo.

Estas acciones han trascendido tanto dentro de la compañía que la revista internacional de DHL, que llega a más de 226 países, vino a Argentina para hacernos una nota sobre el Plan de RSE que estamos implementando en la región Cono Sur.

Para nosotros ha sido todo un orgullo el reconocimiento y estamos muy contentos con los resultados que hemos alcanzado hasta ahora sabiendo, además, que no tenemos un presupuesto asignado de antemano para RSE, sino que lo hemos ido “arañando” de los superávit de caja.

Home - Editorial - Entrevista - Artículos