Michael Ritter por Martín González Frígoli.

"Imagínese a un gerente que se encierra en su oficina y no le permite el acceso libre a la gente, obviamente es un muy mal comunicador. Por otro lado, un empleado que no busca el contacto con sus pares, con sus jefes y con sus subalternos también es un mal comunicador".

"La comunicación interna es una herramienta básica para mejorar el clima laboral, estrategia fundamental de Recursos Humanos".

"Un buen clima laboral implica entre otras cosas que la gente trabaje motivada, mejorando la productividad y generando valor agregado a la empresa".

"Aquí la comunicación interna, tiene una de las misiones más claras que es la de crear certidumbre".

Michael Ritter, quién posee un doctorado en Ciencias de la Comunicación, fue por más de tres décadas director de Relaciones y Comunicaciones Corporativas de Siemens en el país.

Actualmente se desempeña como consultor y como docente universitario en la Universidad Católica Argentina y en el Postgrado de Dirección de Comunicación Institucional de la UCES, institución en la cual también es consejero honorario del ICOMI. Asimismo es profesor invitado del curso de postgrado La Comunicación en las Organizaciones, Gestión, Redes y Complejidad, de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, FLACSO.

Coautor del libro "Medición del aporte de la comunicación institucional al valor de la empresa y sus marcas" editado en 2002, Ritter también ha escrito numerosos trabajos sobre comunicación social, y artículos suyos han sido publicados en los principales medios de negocios y en varias páginas de Internet de la Argentina y esporádicamente en el extranjero. Asimismo, es frecuente orador en los más diversos foros empresarios y académicos.

Durante 1986 y 1987 ejerció la presidencia del Instituto Verificador de Circulaciones IVC. En 1989 fue Vicepresidente 1º del Congreso Latinoamericano de Publicidad organizado en Buenos Aires por el Capítulo Argentino de la Asociación Internacional de Publicidad -IAA-; y desde 1997 a 1999 ejerció la presidencia del Consejo Publicitario Argentino.

En 2002 fue el iniciador y miembro fundador de la Asociación de Directivos de Comunicación de la Argentina -Círculo de DirCom´s- que nuclea a los máximos responsables de las comunicaciones y relaciones institucionales de las principales empresas del país.
Entre otras distinciones recibió en 1994 el Premio "Thomas Watson al Comunicador" que le otorgara la Asociación de Dirigentes de Empresa y en 1997 el Premio Konex de Platino al Periodismo y la Comunicación en la categoría Comunicación Institucional. En 1998 fue distinguido con el premio Jerry Goldenberg a la Excelencia en las Comunicaciones, como el mejor profesional de relaciones públicas del país. El 2 de Noviembre de 2000 Michael Ritter fue incorporado como Miembro de Número a la Academia Argentina de Artes y Ciencias de la Comunicación.

¿Cuál es la esencia de la comunicación?

Establecer un vínculo afectivo o de confianza. En el mundo de las empresas como en la vida social, la confianza es la base de toda relación, especialmente en las relaciones de negocios. En la vida empresaria, esta base de confianza no implica sólo a los clientes sino que tiene que darse en los 360 grados, vale decir con todos los stakeholders. Y para construir confianza, los únicos vehículos son la conducta y la comunicación.

Acá vale la pena aclarar un punto: comunicación no es sinónimo de información e información no es sinónimo de comunicación. Muchas personas intercambian estas dos palabras con poca conciencia de la amplia distancia semántica que los separa. La información es la materia prima que se utiliza en procesos de comunicación para obtener un resultado que es comprensión y significado compartido. La información no es comprensible ni significativa para otra persona, hasta que ésta la procesa y la entiende. El mero acto de diseminar información no es un substituto adecuado para la comunicación. La comunicación es un proceso mucho más sofisticado que la transmisión o diseminación de información, porque busca producir un resultado cognitivo o emocional, determinando luego, mediante la evaluación del feedback, la eficiencia del proceso de la comunicación. En otras palabras: si no hay feedback no es comunicación.

¿Qué opina acerca de la idea de generar una cultura de comunicación dentro de la empresa?

Opino que es una gran idea. La comunicación es parte fundamental de la cultura organizacional como un todo. La cultura de la comunicación es muy difícil de imponer porque depende mucho de la personalidad de los gerentes y del trato que ellos tienen con su personal.

Pero enseñar a ser comunicativo no es soplar y hacer botellas porque el problema es que las palabras contienen significados. Sería maravilloso, si cada vez que pronunciáramos una palabra, ésta apareciera en la mente de nuestro interlocutor con la misma figura que tenemos en la nuestra. Lamentablemente esto no es así porque el significado reside en la mente de cada uno. Las palabras son meros signos o disparadores que representan el significado. Es muy probable que si yo digo "perro" ambos tengamos un concepto totalmente diferente de cómo es un perro "estándar". Todos tenemos nuestros significados personales para las palabras porque los filtramos a través de los variados marcos de referencia que se originan en nuestras diversas experiencias y entornos. Asumir que una palabra o concepto dicho, implica una automática comprensión de su significado es una ingenuidad. Es por eso que el feedback como herramienta de comunicación es tan importante en la interacción con los demás. Imagínese a un gerente que se encierra en su oficina y no le permite el acceso libre a la gente, obviamente es un muy mal comunicador. Por otro lado, un empleado que no busca el contacto con sus pares, con sus jefes y con sus subalternos también es un mal comunicador.

Nuevamente: la comunicación es una función de 360 grados que consiste en saber comunicarse hacia arriba, hacia abajo y hacia los costados.
Para los directores, gerentes, jefes y supervisores no es sólo una cuestión de relacionamiento con el personal y entre colegas o con los clientes sino que es una cuestión de management. De ahí que imponer una cultura de comunicación es imponer un estilo de conducción de la empresa.

¿Qué importancia tiene la comunicación interna en una organización?

La comunicación interna es una herramienta básica para mejorar el clima laboral, estrategia fundamental de Recursos Humanos.

Un buen clima laboral implica entre otras cosas que la gente trabaje motivada, mejorando la productividad y generando valor agregado a la empresa.

En términos generales, una buena política de comunicación interna debería considerar que por un lado alienta a los empleados a realizar un mayor esfuerzo al logro de los objetivos de la organización, simplemente porque tendrán un mayor grado de comprensión sobre cuales son esos objetivos y que significan para su propio bienestar.

Por otro lado, una comunicación descendente más efectiva estimula en forma creciente el aporte de ideas del personal, el que se sentirá alentado a canalizarlas hacia arriba sin el temor de que éstas pudieran ser consideradas estúpidas o fuera de tema.

Finalmente, una mejor comunicación interna ayuda a obtener el apoyo de los empleados a causas que pueden ser de gran relevancia para la empresa en el plano institucional. Durante el contacto diario con amigos, vecinos o funcionarios públicos, los empleados estarán en mejores condiciones de explicar la posición de la empresa.

¿La comunicación es un intangible imposible de medir?

En general los profesionales se han aprovechado de ese mito de que la comunicación es un intangible imposible de medir, pero esto es una falacia.

Cualquier gestión que uno haga es fácil de medir, y sólo lo que podemos medir podemos mejorarlo. Lo que tenemos que definir son los parámetros y las variables que vamos a medir y analizarlos en función de que sean útiles para dicha medición y económicos, tanto en términos de dinero como de esfuerzo.

¿Podría explicar sencillamente el sistema del tablero de comando o Balanced Scorecards?

El modelo de gestión basado en el tablero de comando o Balanced Scorecards constituye una herramienta que, basándose en enfoques existentes, asegura que la estrategia de cada unidad de la empresa esté alineada al objetivo estratégico de la organización. Lo novedoso del concepto de BSC es que los scorecards (como los que utilizan los jueces del boxeo) son "balanceados" desde cuatro perspectivas integradoras. Esta visión integradora esta dada por el monitoreo de lo que Kaplan y Norton* consideran las cuatro perspectivas fundamentales de toda gestión de negocios: la financiera, la de los procesos, la de recursos humanos y las innovaciones y la de los clientes.

Lo bueno del modelo es que utilizando una sistemática de medición y seguimiento de los parámetros fundamentales de la gestión -midiendo tanto las variables tangibles como intangibles- el tablero de mando permite profundizar el enfoque integral, comprender los factores clave de éxito y anticipar las anomalías que desvían del rumbo. En definitiva, lo que posibilita es anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes y para los accionistas.

Como decía, una vez descriptos cada uno de los procesos de nuestra gestión, con sus cadenas causales, se detectan los factores claves de éxito, estableciéndose en qué medida estos factores van a contribuir al logro de los objetivos de la empresa desde el área o departamento que se está analizando. Luego cada uno de estos factores se mide en forma rutinaria y los resultados se comparan con el objetivo trazado. De esta manera los BSC no nos indican únicamente y en función de nuestros objetivos, dónde estamos parados y hacia dónde vamos, sino también si estamos y seguimos alineados con la visión y objetivos de la empresa.

¿Qué valor aporta la comunicación estratégica a la empresa?

En primer lugar, se debe entender que los objetivos de la comunicación son objetivos de negocios, y que la estrategia de comunicaciones es parte integral de la estrategia de negocios más amplia. Por eso es fundamental que los comunicadores comprendan las prioridades de las áreas operativas y que puedan probar siempre dónde la gestión de las comunicaciones les agrega a éstas valor, un tema no siempre fácil, lo reconozco.

Veamos algunos ejemplos. Supongamos que en una acción de comunicación integrada establezco una estrategia para comunicarme con los stakeholders, vale decir con los inversores (los bancos de inversión, los analistas financieros, los bancos y los inversores privados, es decir aquellos que pretendo que compren o recomienden comprar acciones de mi empresa, arriesgando su dinero en ella), con los clientes (los grandes clientes del Estado o privados, los consultores y los consumidores o usuarios), con nuestros empleados (empleados actuales y potenciales) y con la opinión pública (los medios de prensa, las asociaciones de profesionales o no-gubernamentales, la educación superior y los políticos).

Para cada uno de éstos grupos-objetivo o targets voy a desarrollar una línea argumentativa de comunicación, la cual, alineada con el objetivo estratégico de la empresa (por ejemplo aumentar en x % el nivel de rentabilidad respecto de ejercicio comercial anterior), estará "cortada a su medida" y basada en aquellos atributos de la empresa que a cada uno de los targets interesa en forma particular.

Supongamos que a los inversores me interesa comunicarles que la empresa es rentable, orientada hacia el éxito e innovadora. Si la comunicación es persuasiva, los inversores considerarán a la acción de la empresa una buena inversión y se decidirán por su compra lo que hará que el valor de la empresa aumente (recuérdese que la empresa no vale por lo que dicen sus libros, sino por la suma del valor de sus acciones en el mercado).

De igual modo procedo con los clientes. Si lo que me he propuesto transmitir son los atributos "empresa orientada al cliente", "innovadora y rápida", "que ofrece no productos sino soluciones" y "confiable", y lo hago eficientemente, es decir en forma creíble, entonces los targets considerarán que lo que ofrece nuestra empresa es la mejor de las alternativas que tienen y nos comprarán a nosotros en lugar de hacerlo en la competencia. De esta manera, la facturación aumenta y con ello - si está asegurada la rentabilidad del negocio - también lo hará el valor de la compañía.

Veamos el caso de los empleados. Para ellos lo importante es que la empresa ofrezca puestos de trabajo "humanos", sea flexible, transmita conocimientos (mediante la experiencia, su red interna de contactos y por su política de capacitación) y pague salarios y otros beneficios acorde al mercado. Si mi estrategia de comunicación logra transmitir fehacientemente estos valores voy a obtener dos cosas. Por un lado trabajadores satisfechos, lo que hará aumentar mi nivel de productividad; y por el otro, la empresa será considerada el mejor lugar donde trabajar por lo que voy a poder reclutar los mejores hombres y mujeres del mercado (sin tener que pagar sueldos "astronómicos"). En ambos casos la empresa gana.

Finalmente, está la opinión pública. A ella lo que le interesa es la responsabilidad y el compromiso social de la empresa. ¿Se comporta respetablemente? ¿Genera puestos de trabajo? ¿Cumple con sus obligaciones? ¿Transfiere tecnología? En definitiva: ¿es como institución un buen ciudadano? Si logro transmitir en forma plausible estos conceptos, la reputación mejorará. Y como todos sabemos, una buena reputación es uno de los valores intangibles más preciados que tienen las empresas y que se expresa en dinero "contante y sonante".

Obviamente que cada uno de los mensajes hacia algunos de los targets tiene un efecto secundario en los demás y de ahí lo fundamental del concepto de "comunicaciones integradas" en la cual cada comunicación lo es a la medida de cada uno de sus públicos pero la de todos ellos está alineada a un sólo objetivo estratégico (en nuestro caso, aumentar el valor de la empresa).

También es cierto que la comunicación no es un compartimiento estanco y que si no está acompañada por los hechos, a lo único que contribuye es a corroborar la disonancia cognitiva, esto es el doble discurso ("una cosa es lo que dicen y la otra la realidad").

Tal vez porque es lo más fácil de verificar, lo que más se estila es la verificación del aumento del valor intangible de la empresa a través del aumento del reconocimiento espontáneo ("top of mind") de su marca. Pero, si bien esto es muy importante, es a todas luces insuficiente.

Joan Costa opina que los comunicadores debemos pensar en términos de marketing y argumentar como tales más que como comunicadores ante la pregunta de: hasta dónde se puede medir la comunicación.
¿A qué se refiere Costa con esto?

Lo que supongo que trata de decir el amigo Costa es que, por un lado, los comunicadores tenemos que tener la habilidad para hablar en los mismos términos que habla un director de operaciones, un director económico financiero o un director general de la empresa. Y todos ellos lo que entienden son facts, vale decir hechos concretos expresados en números y en siglas o neologismos del management. En la medida en que podamos acompañar ese léxico, vamos a ser reconocidos como pares.

Por otro lado, la medición no debe constituirse en un fin en sí mismo a costa de la intuición y la creatividad de la comunicación.

Usted hace referencia en el libro "Medición del aporte de la comunicación institucional al valor del empresa y sus marcas"** que una investigación realizada por la consultora internacional Ernst & Young, revela que hoy en día las cotizaciones en bolsa dependen cada vez menos de los activos tangibles de las empresas y más de los intangibles.
¿A qué se debe esto?

La investigación que realizó la consultora Ernst & Young en Estados Unidos consistió en tomar las cien empresas que más cotizan en la bolsa de valores de ese país y analizarlas en las últimas tres décadas.

Al hacerlo comprobó que el "good will" es decir el activo intangible de las empresas, respecto de los activos tangibles ha aumentado geométricamente en las últimas décadas.

A principios de los años 70 las empresas valían por sus activos fijos, por sus instalaciones fabriles, flota de vehículos, inmuebles y demás "ferretería", motivo por el cual las petroleras y automotrices eran las que demostraban la mejor performance en el mercado. Esto ha cambiado radicalmente. Hoy en día empresas como Microsoft son las de mayor cotización en el mercado y prácticamente no poseen activos tangibles.

Un caso clásico es el de Coca Cola que tiene un intangible, que es la esencia de su ser -su marca-, que está valuado en 79 mil millones de dólares. La difusión y el cuidado de una marca es, como sabemos, básicamente comunicación. De ahí que uno de los parámetros que toman los analistas del mercado cuando evalúan una empresa, es cuánto ésta invierte en la publicidad de su marca.

¿Por qué en situaciones de crisis la comunicación es vista muchas veces como una variable de ajuste?

Es bastante lógico que esto suceda. Definamos crisis en primer lugar. La palabra crisis está bastante manoseada y hoy en día se la utiliza para cualquier situación de anormalidad. Para mí, crisis es la situación de máxima incertidumbre y mínimo control.

La crisis en la vida empresaria como en la medicina, es el caso de absoluta gravedad. Durante una crisis se alcanza por lo general un punto de inflexión muy serio, de alto riesgo e incertidumbre, y en casos con consecuencias fatales. En la vida de los negocios la crisis implica una amenaza de conflicto que requiere de la más alta concentración de todas las fuerzas con un extremo requerimiento de toma de decisiones. Se trata de una situación límite durante la cual cada error, cada movimiento en el sentido equivocado, puede tener consecuencias irreparables. En otras palabras: una combinación de situación impredecible y de acontecimientos insospechados, que demanda la máxima exigencia a la conducción de la empresa. El manejo exitoso de una situación de crisis, exige una sólida ejecución operativa, unida a una comunicación superior. La respuesta a nivel operativo es clave. Es la que salva vidas o propiedades u otros activos. La respuesta a nivel de comunicación no es menos importante. Es la que salva el negocio, porque -como usted bien sabe- la percepción pública, tanto externa como interna, de la reacción de la empresa frente a la crisis es tan importante como su respuesta a nivel operativo.

El reconocimiento de esto ha dado lugar a un nuevo concepto: el de crisis management. A mi entender el concepto -tan en boga últimamente-, es un oxímoron, es decir, una figura retórica que asocia dos conceptos que se excluyen mutuamente, ya que va de suyo que la naturaleza de la crisis real es que justamente no se la puede gerenciar. Si fuera así, ya no sería crisis.

Pero volviendo a su pregunta…ante una situación generalizada (y pongo el acento en "generalizada") como la que hemos vivido en el año 2002, donde las empresas prácticamente luchaban por su supervivencia, la prioridad número uno de la gran mayoría de ellas estuvo radicada en tres principios: un flujo de caja, es decir un cash flow positivo, mínimo riesgo y en la medida de lo posible, margen de ganancia o resultado positivo.

Cuando esas tres prioridades son absolutas, todo lo demás no importa tanto. Entonces la comunicación, sobre todo la comunicación institucional no tan ligada al negocio inmediato, pasa a un nivel de prioridades mucho menor. En consecuencia muchas empresas han reducido drásticamente sus presupuestos y sus estructuras de comunicación y de relaciones institucionales. Y esto no cambiará en el futuro inmediato, les guste o no a los profesionales de la comunicación. De todas maneras no nos debiera asombrar ya que durante el período de hiperinflación de finales de la década del `90 sucedió algo parecido.

Sin embargo lo que sí tiene importancia en épocas de crisis generalizadas como la del año pasado, es el "qué" y "cómo" de lo que se comunique en el plano interno de la organización para que, pese a los despidos masivos, la gente mantenga un mínimo de espíritu y comprenda por qué se toman las medidas que se toman.

Aquí la comunicación interna, tiene una de las misiones más claras que es la de crear certidumbre.

¿Por qué la comunicación es la mejor medicina preventiva para el rumor?

El rumor es el sistema de comunicación más eficiente que hay. De eso no hay ninguna duda. Lo que sucede es que la discursiva del rumor se difunde como una epidemia al margen de cualquier estrategia institucional y generalmente en contra de la organización. Lo único que se puede hacer en ese caso es reducir su nivel a través de la comunicación.

El rumor se genera cuando hay un estado de incertidumbre. Ante esta situación lo que la gente busca es información para encontrar certeza.

En la medida en que las personas que tienen un alto interés en algún tema no ven satisfecha su ansia de información, es decir que se produzca una situación de vacío de información en un estado general de incertidumbre, lo que afloran son los rumores. No se puede combatir un rumor con el silencio o esparciendo otro rumor de signo contrario. Eso son estupideces. La única forma de combatir los rumores es evitando generar el clima que los favorece, es decir el de incertidumbre.

Cuando el rumor tomó estado de tal es muy difícil de parar, lo único que puede hacerse es una desmentida categórica dando buenas explicaciones.

Como sea, los rumores no son buenos para el clima laboral y eso siempre hay que tenerlo en cuenta. Una empresa donde circulan chismes y rumores debería preguntarse cual es la razón de que eso sucede y hacer algo al respecto.

¿Cuál es la relación entre el rumor y la falta de canales comunicación interna?

Ante todo conviene hacer primero la aclaración de que no deben confundirse los conceptos de canal formal de comunicación con comunicación formal, ni canal informal de comunicación con comunicación informal.

Un canal es formal cuando se trata de un medio institucionalizado. En el caso de las comunicaciones internas, los canales formales o institucionalizados usuales en las empresas son los memorandums, las carteleras, la revista interna o la intranet.

En cambio un canal es informal cuando no hace uso de ningún medio institucionalizado, por ejemplo la comunicación persona a persona o "de boca en boca". La ronda de sobremesa en el comedor de una fábrica constituye un canal informal. Del mismo modo una cena en casa del jefe a la cual hemos sido invitados con nuestra esposa o esposo, también lo es. El canal está en este caso dado por el vehículo especial representado por el lugar físico, el entorno y clima en que tiene lugar la comunicación. No en cuanto al contenido de la comunicación.

Por otro lado, la comunicación es formal cuando se desarrolla con referencia a una estructura formal, en términos de relaciones pautadas requeridas por la organización, en un marco de interacciones dadas principalmente por los roles dentro de la empresa, como por ejemplo la toma formal de una posición plasmada en un texto escrito, conocido comúnmente como un statement.

Una comunicación es en cambio informal cuando se establece dentro de una estructura informal, generada y mantenida por percepciones y motivaciones individuales. En el nivel informal de comunicación incluyen factores como la atracción entre las personas o el sentido de lealtad. Un ejemplo es una charla de café entre amigos, el off the record a un periodista o justamente el rumor.

El principal rasgo diferencial entre la comunicación formal y la informal reside en la estética del discurso.

Como sea, cualquier organización tiene canales formales e informales de comunicación. El problema es que la mayoría de las empresas descuidan tanto a los canales informales como a las comunicaciones informales porque desconocen el enorme grado de penetración que éstos y éstas tienen. Como no están formalizados, "no existen" y como no existen no se pueden administrar y lo que no puede administrarse "no existe" con lo que se cierra el círculo vicioso.

Sin embargo, no en todas las empresas esto es así. Yo siempre pongo el ejemplo de algunos bancos que tienen un bar -un lugar o canal informal- donde los gerentes se reúnen después de hora en un happy hour y donde por lo general se genera una comunicación informal con un intercambio de información que normalmente no se realiza por los canales formales, y que contribuye mucho no sólo al clima laboral sino también a los negocios y a la sinergia de la gestión.

Por otro lado, cuando un director toma la decisión de salir de su oficina y visita a sus gerentes y empleados en sus lugares de trabajo, lo que está provocando es una comunicación informal. Eso es sumamente útil, no sólo por el contenido propio de la comunicación, sino porque demuestra sus dotes de líder. El hombre que baja al llano para comunicar, demuestra dotes de líder.

Bonus Track: definiciones y consejos

Internet e intranets

Hay que verlas como grandes bibliotecas a la que la gente recurre. Si no motivo a la gente a que la visite y no hago deseables los libros que allí están, nadie los leerá. Por otro lado el cibernauta es un ser sumamente impaciente. De ahí el concepto "3 clicks to the point" lo que en buen romance significa que si necesito más de 5 minutos para llegar al tema que busco, desistiré de la búsqueda.

PUBLICACIONES INSTITUCIONALES

Un newsletter o cualquier otra publicación para el personal no es un fin en sí mismo. Yo observo tres objetivos básicos que debe cumplir cualquier publicación de este tipo: crear sentido de pertenencia, distraer y entretener y bajar línea sobre cuestiones que corresponden a la compañía, como informar sobre la misión y la visión de la empresa; sobre sus realizaciones y éxitos o modalidades de trabajo, es decir, contribuir al fomento o cambio de la cultura organizacional.

En una publicación interna es muy importante la bajada de línea, y la forma más efectiva de hacerla es a través de entrevistas al presidente o CEO de la empresa.

Todo lo que en comunicación se haga desde la compañía, ya sea hacia afuera o hacia adentro, tiene que estar pensado en función de la estrategia y de los negocios de la empresa, nunca hay que perder ese foco ya que es la razón de ser de toda comunicación institucional.

mgfrigoli@abcomunicaciones.net


* Hacia principios de los noventa, Robert S. Kaplan y David P. Norton desarrollaron un instrumento estratégico que permite representar todos los parámetros fundamentales para conducir una empresa a sus interdependencias e identificar magnitudes mensurables y verificables para conducir y supervisar los procesos internos.
**Libro publicado por la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales en el año 2002 que forma parte del proyecto ICOMI (Instituto de Estudios de la Comunicación Institucional).